HARRIS VALENTINI
Leaders & Organizations in Transition
Christian Oliver Harris, ACC · Marco Valentini, PCC
Executive Advisory & Coaching · Italiano e Inglese
Executive Advisory & Coaching · Italiano e Inglese
Di solito, è la cosa che costa di più.
Tre punti di vista sullo stesso problema: scegli il tuo.
Hai avuto l'idea e sai come portarla avanti. Ma guidare un team che cresce è un lavoro diverso dal costruire un prodotto, e nessuno te lo insegna: è un ruolo che si impara facendolo.
Non sei stato promosso: ti sei messo lì da solo, con l'idea. La preparazione arriva sempre dopo il ruolo, mai prima. Capire dove sei oggi ti aiuta a costruire il metodo mentre il team cresce.
A 20, 50, 100 persone quella vicinanza sparisce da sola, con o senza di te. Chi non gestisce la distanza che si crea, la subisce.
Ruoli che devono crescere più in fretta delle persone che li occupano. Talenti da trattenere prima che se ne vadano altrove.
Un round, un pivot, un ridimensionamento improvviso. Il cambiamento tecnico è la parte facile. La parte difficile è farlo adottare davvero dalle persone.
della retribuzione annua è il costo stimato per sostituire una persona chiave che se ne va
SHRM, The Myth of Replaceabilitydi efficienza persa quando i team crescono in silos invece che come un unico organismo
Deloitte, Cross-functional Collaboration ResearchVuoi stimarlo con i dati della tua azienda?
Apri il calcolatoreMarco ha co-fondato una startup, con una perdita concreta quando le cose non hanno funzionato. Christian l'ha vissuta da dentro, in piccole e medie organizzazioni, tra cui una scale-up AI nel 2017, quando ancora di AI si parlava poco. Sappiamo cosa significa costruire un team mentre si costruisce il prodotto, perché lo abbiamo visto succedere da vicino.
Passiamo la giornata dentro la vostra organizzazione, non in una sala riunioni: osserviamo riunioni, decisioni, dinamiche tra le persone così come accadono. Ne uscite con due letture indipendenti scritte, un elenco chiaro di cosa affrontare per primo e perché, e una raccomandazione su dove intervenire prima.
Due founder che smettono di parlarsi. Un team che non scala con la crescita del round. Un CEO tecnico che non sa delegare. Sono dinamiche che vediamo ripetersi quando una startup con buoni numeri si ferma, e che i modelli di due diligence classici non intercettano, tanto meno quando il round entra in gioco e cambia le regole.
Analizzate metriche, mercato, prodotto. La tenuta della leadership e del team resta spesso un'area cieca, finché non genera un problema visibile.
Fondatori bravissimi a costruire il prodotto, meno pronti a guidare un team che cresce in fretta. Il salto va colmato prima che diventi un ostacolo alla scala.
Le tensioni tra soci raramente emergono nei board meeting finché non sono già un problema. Un assessment esterno le legge prima.
L'allineamento che c'era il giorno zero raramente sopravvive intatto a un round. Valori, priorità e strategie si ridiscutono, spesso senza che nessuno lo dica ad alta voce.
del fatturato può essere il costo del disengagement generato da un management non supportato
Gallup, State of the Global Workplacedella RAL è il costo stimato di un mis-hire su un ruolo senior, per azienda del portfolio
SHRM, The Myth of ReplaceabilityVolete stimarlo su una specifica azienda del portfolio?
Apri il calcolatoreLavoriamo con voi per offrire alle vostre partecipate un punto di ingresso comune: uno stesso standard diagnostico su tutto il portfolio, oppure un intervento mirato su una singola azienda in un momento critico, che sia un round, un cambio di leadership o una fusione.
Condotta da entrambi, dentro l'azienda: osserviamo il team al lavoro, non in una sala riunioni preparata per l'occasione. Ne esce un report scritto, presentabile al board, con due letture indipendenti, i rischi concreti individuati e una raccomandazione su cosa richiede attenzione prima del prossimo round o della prossima fase.
Avete già investito in formazione, processi, policy. Ma sotto pressione, quando le cose si complicano davvero, il team torna ai comportamenti di sempre. Non è un problema di quanto avete fatto: è la differenza tra sapere qualcosa in aula e riuscire a metterlo in campo quando conta.
Un nuovo step, una nuova regola, un nuovo modulo. Ma i problemi tra persone, tra caratteri diversi e modi di pensare diversi, si risolvono a livello delle persone, non a livello di processo.
Sapere qualcosa in aula e riuscire a metterlo in campo quando la pressione sale sono due cose diverse. È lì che si vede la differenza tra formazione e capacità reale.
L'AI che entra nei flussi di lavoro, una fusione, un'acquisizione. Il cambiamento tecnico è la parte facile. La parte difficile è farlo adottare davvero.
Persone promosse per competenza tecnica, non per capacità di leadership, a volte senza nemmeno volere quel ruolo. Spesso la formazione arriva dopo la nomina, mai prima.
Ruoli sovrapposti, nessuno sa bene chi decide cosa. Spesso manca anche un metodo strutturato di valutazione e feedback, che darebbe chiarezza a tutti.
Vale soprattutto dopo una fase di crescita rapida, o l'ingresso di molte persone nuove insieme. Vale anche quando la leadership stessa comunica messaggi discordanti su valori e priorità.
Non vi riconoscete in nessuna di queste? Spesso il problema reale emerge solo quando qualcuno lo guarda da fuori. Ne parliamo comunque nella chiamata conoscitiva.
del tempo dei ruoli apicali può finire assorbito dalla gestione di conflitti interni irrisolti
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Deloitte, Cross-functional Collaboration ResearchVolete calcolarlo con i dati della vostra azienda?
Apri il calcolatorePercorsi individuali: indicativamente da 3 a 6 mesi. Programmi di team o gruppo: da definire in base a numero di persone e obiettivi.
Leggiamo il contesto, parliamo con le persone chiave e osserviamo il team al lavoro, non in una sala riunioni preparata per l'occasione. Ne uscite con due letture indipendenti scritte, un elenco chiaro di cosa affrontare per primo e perché, e una raccomandazione su dove intervenire prima.
Un intervento costruito su di voi, in tre passaggi.
Guardiamo la vostra organizzazione insieme, con due prospettive diverse. Quello che sfugge a un consulente solo, spesso emerge proprio nell'incontro tra le due. È questa la fase che attiva l'investimento iniziale: non è un assessment psicometrico standard, è ascolto diretto della vostra situazione reale.
Costruiamo l'intervento sulla vostra situazione reale, con priorità chiare su cosa affrontare per primo. Vi quotiamo questa fase solo dopo l'Osservazione, in base a ciò che emerge.
Coaching, mentoring, formazione, consulenza. E vi diciamo se sta funzionando davvero.
Christian Oliver Harris e Marco Valentini portano insieme oltre 35 anni di esperienza tra grandi organizzazioni internazionali, tra cui Google, Accenture e l'Agenzia Europea per le Sostanze Chimiche (ECHA), dove Marco ha guidato per anni team e programmi complessi in un contesto regolatorio ad alto rischio, e il mondo startup, dove hanno guidato team, trasformazioni e persone attraverso momenti di cambiamento reale.
Due percorsi complementari. Due modi diversi di leggere un'organizzazione. Un profilo internazionale e bilingue (italiano/inglese) che lavora sia sul piano strategico che su quello umano: due specialisti che lavorano insieme sulla stessa diagnosi.
delle aziende con programmi di coaching riporta un miglioramento della comunicazione interna
riporta maggiore coesione e un clima di lavoro più positivo
si dichiara molto soddisfatta: benefici all'altezza di quelli attesi
Fonte: ICF Italia, Indagine sul coaching in Italia nell'opinione e nell'esperienza delle imprese (1.095 imprese italiane)
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